Адаптация руководителей
Адаптация нового руководителя в команде
Команда решает, принимает она нового начальника или нет, гораздо быстрее, чем он успевает разобраться в делах. Обычно за первые недели.
Почему адаптация нового руководителя срывается
Руководителя часто оставляют один на один с новой командой: показали кабинет, дали цели, дальше сам. Он приходит с прошлым опытом и начинает менять то, что видит, ещё не понимая, почему так сложилось.
Команда в это время проверяет его на прочность. Чем дольше проверка, тем больше решений принимается в обход и тем труднее восстановить нормальную работу. Клуб не оказывает HR-консалтинг и не проводит оценку персонала: мы собираем недельные морские программы для команд под задачу, которую компания сформулировала сама.
Как выстроить первые месяцы
- 01
Дайте руководителю первый месяц на разбор работы без обязательных изменений.
- 02
Организуйте личные разговоры с каждым сотрудником, а не только общее собрание.
- 03
Назовите, кто из команды влияет на мнение остальных, и договоритесь с ними напрямую.
- 04
Найдите одно быстрое улучшение, заметное команде.
- 05
Поставьте регулярную сверку с руководителем сверху.
- 06
Дайте команде и новому начальнику общую работу вне обычных ролей.
Что заложить в план адаптации
- срок на разбор без изменений
- личные встречи
- неформальные лидеры
- первое улучшение
- точки сверки
- совместная работа вне офиса
Частые вопросы
Что даёт совместный выезд?
Общую работу, где должности не помогают. Команда видит, как человек ведёт себя при нагрузке, а он видит команду без официальной вежливости.
Когда его лучше проводить?
После первого месяца, когда руководитель уже разобрался в делах, но отношения ещё не застыли.
Сколько человек брать?
Ту команду, с которой он работает каждый день, до восьми человек на яхте.
А если руководитель пришёл извне отрасли?
Тем важнее ранняя совместная работа: она быстрее снимает вопрос доверия, чем полгода правильных совещаний.
Обсудить программу для новой команды
Расскажите, кто и когда возглавил подразделение. Подберём формат и сроки.
Читайте также
- Развитие управленческих компетенций команды
Как развивать управленческие компетенции: модель компетенций, оценка, практика и обратная связь. Место выездных программ в развитии управленческой команды.
- Программа наставничества в компании: как запустить
Как построить систему наставничества в компании: отбор наставников, нагрузка, программа, оценка результата. Что даёт наставнику совместная работа вне офиса.
- Онбординг сотрудников: первые три месяца
Онбординг сотрудников и адаптация персонала: этапы первых трёх месяцев, роль руководителя и наставника, проверка результата к концу испытательного срока.